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关于博威创智 博威创智(Biz-Wiz)成立于2008年,总部设于北京,作为网络应用服务解决方案提供商,为企业客户提供业界先进的产品、软件及服务, 凭借广泛的电信、金融、互联网、政府等行业咨询背景,将IT技术与互联网业务有效整合,通过其不懈地创新,博威创智在互联网领域为企业客户提供系统网络质量监测、用户体验评估、情报监测及网络营销服务等全方位解决方案。

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由“阿里巴巴入股星辰急便”引发的思考  

2010-04-07 12:02:26|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文/ 屈攀   BiZ-WiZ公司副总裁

近日看见一篇《21世纪经济报道》的一篇题为“马云入股星辰急便 电子商务大卖家时代到来”的文章,许久没有对电子商务的物流业务产生兴趣的我赶紧上网搜索了一下相关信息,突然觉得很有必要写点什么来,一是阐述下个人对这个事情的观点,二是也希望对未来电子商务业务的物流服务模式变化做一下展望。

 

首先,看了这篇报道中关于“云物流”的观点,突然觉得十分眼熟,脑子里划过了一个类似的东西——“第四方物流(Fourth Party Logistics,简称4PL)”。“4PL”是埃森哲在2000年之前首次提出的,其中文定义是:一个集中管理自身资源、能力和技术并提供互补服务的供应链综合解决办法的供应者。对比一下这篇文章里提到的“云物流”与“4PL”,不难发现其中的异曲同工之处:

1、 都有资源整合特点

“云物流”强调整合分散的社会物流资源,“4PL”则强调通过信息技术整合供应链服务资源,成为一个供应链集成商。整合能够带来的低成本能力提升非常具有诱惑力,而且从中国本身的特点来看,其社会化意义重大,不失为一个优秀的“概念”。

2、 依赖信息技术打造核心能力

“云物流”必然依靠电子集市整合后的信息流带来的订单生存,它意味着:一方面“云物流”公司依赖信息技术支持下的电子集市输出订单资源,二是其对社会物流资源的整合需要通过更具效率的信息技术实现,并利用信息技术规范业务流程。“4PL”则是面向客户订单,依靠信息技术构建的平台来统一管理第三方物流服务商,并提升物流运作能力。比较来看,“云物流”和“4PL”对信息技术的利用没有本质差异。

3、 通过一站式服务形成竞争优势

物流过程涉及很多环节,如配送、仓储、干线运输、分拣包装等,国内能够全面覆盖这些环节的物流公司不多,而且收费不菲。许多公司为了实现对配送区域的全面覆盖和综合服务,往往采用联合方式操作。例如,A公司在湖北并没有业务,其收揽了北京发往湖北的一个订单,通常会联合湖北的B公司提供服务。但用户并不会感受到这个过程,所以貌似由一家公司提供服务,对用户来说,他看到的是一站式服务。不过,一旦交接和转运过程出现问题,“真相”就容易被用户发现。

物流是强调成本控制的业务,现在的物流市场,其成本控制存在各个细节当中,例如订单收揽成本、沟通成本、转运成本、配送成本等等。如果能整合资源,提供一站式服务,其可以形成更具规模优势的服务能力,有效降低成本。很明显,“云物流”概念强调整合分散在各地的社会物流资源,通过统一信息平台协调运作,以及“4PL”强调的供应链集成服务都具有这样的一站式服务特点。对用户来说,便捷是一站式的最大好处,对中小物流企业来说,一站式服务意味着将自己的业务进行了有效拓展,通过联合其它资源形成“1+1>2”的竞争优势。

4、 似乎都在强调客观公正

对“4PL”的解读不难发现,“4PL”强调它是面向委托方需求,整合业务资源,寻找最有利于客户收益的解决方案提供商,比如成本最低、服务水平最高,就像管理咨询公司强调自己的第三方公立身份一样。而“云物流”天生面向电子集市外派订单的特点,也表明其生存的基础应是用户的认同,它需要整合资源,采取一个最有利于用户的方案来履行物流服务。用户对它的认同,也必然从自己的收益角度评价。但“云物流”面对的挑战是:你真的能平衡好用户要求与社会物流资源的利益么?对于这一点,“公正”二字似乎影响着“云物流”商业模式存在的基础。最终结果如何,让我们拭目以待。

所以,综合已知信息来看,个人认为,“星辰急便”公司未来会更类似于一个依附于淘宝或阿里巴巴的电子集市,具备第三方物流业务知识,通过信息技术平台整合社会物流资源,面向服务订单提供一站式物流服务的轻实体资产公司。这似乎也符合马云先生的思路,总是用最经济的办法创造最大收益。

但是,我认为公开报道里所说的“云物流”概念与“4PL”还是有些不同:一是“云物流”更强调联合中小物流企业,而“4PL”更强调联合有实力的第三方物流企业;二是“云物流”依附特定电子集市的中小订单,“4PL”则依赖更具吸引力的大型订单;三是“云物流”公司会实际全程操作订单,而“4PL”更倾向于提供解决方案。当然,这些还只是从公开报道中获取信息的分析,实际还需要“星辰急便”真正开始运营后才“真相大白”。

 

其次,这篇报道真正让我想写点东西的地方恐怕还不是对比这些概念,而是引发了自己对中国电子商务市场物流服务模式变化的猜想。就像“淘宝”的行进路线一样——先从信息集市开始,然后提供更加深入的增值服务,电子商务的物流服务同样会在市场演进过程中在商业模式、运营模式上产生更多创新,毕竟事物总是在变化,唯一不变的就是“变化”。

个人总结,驱动电子商务物流服务“变化”的关键因素:用户需求与期望、成本、转型。简单解读下这三个关键因素:

1、 用户需求与期望

在中国做好2C(对个人消费市场)电子商务业务的关键应是从终端用户出发思考问题,“淘宝”PK“ebay”的结果似乎已经证明了这一定律的成功。用户的需求和期望是两个概念,需求代表了用户对使用价值的要求,期望代表了用户对使用价值与货币价值的平衡。说白了,就是需求代表用户要什么,期望表明用户要的东西和其想付出代价之间的比例。

从需求来看,用户似乎正在不断追求更完美的物流服务,他们看重交付的时间、费用(通常用所购商品价格与物流费用的比例衡量,哪怕只是一种估计)、服务的态度等等。这些都成为他们评价物流服务使用价值的标准,哪怕这种价值很难让他们满意。

从期望来看,BiZ-WiZ公司曾在2009年组织的一项研究表明,43.69%的国内用户对物流服务的价格非常不满意,源于他们认为物流公司并不能按照约定的承诺,比如时间、地点、包装交付货物,哪怕物流服务收费已经很低。

终端消费者组成了一个长尾市场,使得对他们的聚类影响变得越来越难,至少成本上让多数企业难以承受。那么,他们的需求和期望正成为难以逾越的屏障,而且随着竞争的加剧和用户自我保护意识的提升,电子商务的物流服务将会被提出越来越高的要求。如果将用户需求与期望简化为一个变量,那么这个变量的变化趋势就是越来越高(虽然也会有它的极限)。

2、 成本

物流原先定位为成本中心,直到社会大分工后,导致物流服务专业化程度加深,第三方物流服务才作为利润市场出现。物流似乎天生受到“两个规模”效应的影响,“两个规模”是指服务规模和销售规模。物流服务的服务规模越大,越有竞争力,容易扩大销售规模,而销售规模的扩大则有利于摊销服务规模扩大过程中的投资成本。

因此,在规模效应的循环魔咒下,似乎只有不断扩大规模的物流企业才能生存,导致国内物流市场“大鱼吃小鱼”、“小鱼傍大鱼”的现象非常普遍。并非电子商务的物流市场,整个国内物流市场都是如此。

扩大规模必然需要增加成本,成本增加幅度应小于利润增加幅度才有利可图。在这样的压力下,从事电子商务服务的物流企业为了生存,必然将目光投向能够更低成本扩张服务规模,提升服务能力的业务模式。因此,类似“云物流”的概念也许会成为他们的最爱。

3、 转型

原先人们以为电子商务市场只有B2C和B2B的模式,但是没想到后面还会有C2C、B2S2B、B2B2C,等等。但从物流角度出发,所有电子商务的物流模式无外乎就两种:一种是自营物流(也许部分外包),二是外包物流。京东、VANCL等企业采取的是自营物流模式,而淘宝等企业采取的是整合外包物流资源模式,两种模式各有利弊。

但随着各个电子商务服务商的运营模式转型,其业务流程开始变得更加复杂。比如,当当引入店中店模式后,其物流服务的“最初一公里(即收/揽货)”也开始从自己的DC(物流分拨中心)扩展到加盟店,并通过“最后一公里(即配送货)交付给最终用户。

转型的过程中,产生了物流服务模式的融合创新,新的模式与操作办法正在被尝试,例如门到门的直发、跨码头发货等等。随着这些模式和方法的创新,物流服务也开始真正着眼于差异化竞争,并提升自身的运作能力。

通过对三个关键驱动因素的分析,我认为,中国的电子商务物流服务模式将会在运营思路、运营模式和运营资源方面发生一些转变。

1、 运营思路会强调“平衡”

“平衡”是指在用户需求与服务能力之间的平衡。中国的太极强调“阴阳协调”,实际上物流的运营也是一样。我们不可能去无限制地追求效率,就像不可能说我要台DELL电脑,DELL电脑就在一秒内从天而降一样,毕竟物流的极限效率受制于物理条件。因此,物流服务商应该思考的是如何在自己的能力与用户需求、期望之间进行平衡。

平衡的方式有很多,可以看到的是,许多物流企业正在创新方面提供更加优秀的增值服务,通过增值服务来提升用户满意度。例如,过去的网上订单无法查询货物在途状态,而越来越多的企业开始提供在线订单履行查询服务,提供更为透明的物流过程。也许配送周期并没有因此缩短,但增加了用户购物安全感。正如之前所说,用户的需求未得到更好满足,但用户的期望会因更好的服务而被中和,形成实质上的降低。

2、 运营模式会强调对物流各绩效变量表现的提升

物流服务万变不离其宗,就是在约定时间内,最有效率地促进物资流动。其绩效可以简化到两个变量:一是时间、二是成本。时间与成本是“孪生兄弟”,时间长,成本高,而成本的增加动因有不仅仅包括时间,还包括设备投资等。

因此,电子商务的物流服务将会转向思考如何“玩转”这两个变量。很显然,他们会追求不断缩短时间和降低运作成本。笔者在这里大胆预测,未来会有更多的物流服务采取“门到门配送(即从供应商到最终用户不经过第三方仓储环节的直送)”、“联合储运(各地物流公司形成联合服务公司)”、“VMI(供应商主动管理库存)”模式。这些模式非常满足他们对时间和成本变量的要求。

3、 运营资源社会化

“云物流”概念为我们开启了物流资源社会化的前景,即通过整合社会分散的中小物流资源推出更具吸引力的规模化物流服务,其中信息技术必将扮演重要角色。

物流资源的社会化包括两层含义:一是资源出让方的资源共享,二是资源获取方的资源利用,实际上就是希望参与物流资源社会化的企业的义务和权力。

我们可以期待,基于电子商务平台,更多的物流资源开始聚集,并在用户订单的作用下实现自我优化,通过规模化的聚集来形成前所未有的竞争优势,并在特定机制下运作,通过资源优化,不断提升绩效表现,这些变化也许出乎人们意料,例如,我们不排除“淘宝”可能借用“7-11”的物流体系来运作,也不排除“淘宝”推出一个全新的基于技术的物流信息平台。

运营资源的社会化将会加速电子商务物流服务的开放化,更多原先游离于物流服务之外的资源开始加入,形成创新的物流服务,比如代收货款的金融服务、直复式营销服务(基于配送终端的庞大数据库)、二维码物流延迟服务(以二维码作为领取实物的最后标准,可利用二维码转发而延迟实物的最后配送时间,减少实物在不同用户见的周转次数,降低成本)等。

 

最后,意犹未尽的是这篇文章因篇幅所限,没办法阐述更多我关于未来电子商务物流服务变化的猜想,毕竟还有很多细节需要落实和确认,但从趋势来看,物流服务作为制约电子商务业务发展的一个重要瓶颈,其“直径”正在不断扩大,瓶颈约束在不断消除。未来的市场非常值得我们期待。

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